“戰時狀態”下、人事調整后,市場怎么做?
李保芳:統放結合是根本,品質服務仍是關鍵

“市場工作,是茅臺一切工作的基礎。市場搞不好,一切都會歸零。” 2月27日下午3時,茅臺集團營銷專題會議在集團本部舉行。

“市場工作,是茅臺一切工作的基礎。市場搞不好,一切都會歸零。” 2月27日下午3時,茅臺集團營銷專題會議在集團本部舉行。

會議由茅臺集團黨委書記、董事長李保芳主持,茅臺集團黨委副書記、總經理李靜仁,副總經理楊建軍,紀委書記卓瑪才讓,副總經理萬波,茅臺酒股份公司領導班子成員,以及茅臺酒銷售公司、茅臺集團營銷公司、習酒公司、茅臺進出口公司等一線板塊負責人參加會議。

“今天這場會議,是開年以來,關于營銷工作研討中最重要的一場討論”,李保芳說。這是新冠肺炎疫情爆發以來,茅臺就市場營銷工作召開的首個會議。過去兩周,茅臺一邊嚴防死守,全力防控疫情,一手組織四萬員工,全面復工復產,并赴道真自治縣就支持脫貧攻堅作了再對接,各項工作正穩步推進、有序落實。此舉意味著,茅臺市場系統全面啟動正常運轉模式。此前一天,省國資委剛到茅臺宣布了股份公司人事調整決定。

面對疫情下的戰時狀態,調整充實后的人事變化,市場究竟怎么做?“科學的體系、一流的水平、穩固的市場以及忠實的消費者,這四條就是營銷工作的關鍵要素。未來的營銷工作,要按照這個方法,去思考問題和解決問題。”

看點01:變“強”的體系:結構更合理,要下大力氣

“沒有市場,一切無從談起。”李保芳開宗明義,直接點明此次討論議題的重要程度。開啟話題前,李保芳專門提到之前一天的人事變動,貴州省國資委到茅臺宣布,調整充實茅臺股份公司領導班子。

據悉,為提升銷售條線的運轉效率,在國資委宣布相關人事安排事宜之后,茅臺進一步調整充實了一線營銷體系的管理干部:從集團到股份公司,從股份公司到營銷一線,條塊分明、各司其職。

“昨天宣布人事變動之后,包括銷售板塊在內的領導班子結構發生了變化。我用一個字來形容,就是‘強’,變強了。”李保芳認為,股份公司領導班子調整充實后,整體結構更加合理。

營銷團隊的強弱,是事關2020茅臺“收入不減”承諾能否實現的關鍵。“這個變強,不是說增加的人數多了,而是現在的結構更加合理了——從集團到股份,再到銷售公司,就形成一個非常好的體系,”李保芳說,多年來,茅臺一直重視抓兩“頭”,一頭是生產,一頭是市場。“這次人事調整,讓我們管生產、管市場的力量都調配得很強。”

“市場是茅臺一切工作的基礎,市場搞不好,所有工作都歸零。”李保芳對營銷體系的同事喊話,團隊強弱,不是一個人而是團隊要形成優勢互補、結構合理。“營銷工作必須要有科學的體系、一流的水平、穩固的市場和忠實的消費者,這四條是茅臺做好營銷工作,確保企業健康發展的‘金科鐵律’”,“大家務必記在心上、扛在肩上、落實在行動上。”

“配齊配強后,希望生產、營銷兩個團隊接下來好好抓工作,特別是營銷團隊,要下大力抓好營銷工作。”茅臺高層對股份公司新的班子成員寄予厚望。

看點02:邏輯與方法:“兩個提高,六個系統”

“我們要全力提升茅臺市場的研判能力,引入專家,加快反應速度和質量。市場問題要及時快速研究,等不得、慢不得。”如何強化集團層面的戰略統籌作用,做好營銷的整體謀劃和頂層設計?

“提高統籌能力,提高統籌的水平”。李保芳的回答是,根據茅臺實際,抓好營銷工作的關鍵在于“‘兩個提高’,能力體現了我們對市場掌控的層次,水平代表著我們營銷團隊的眼界。” 

統籌之外,李保芳特別強調了“六個系統”:

——系統思考,而不是支離破碎,營銷工作涉及方方面面,事多繁雜,不能見子打子。

——系統調研,市場瞬息萬變,做到真正吃透市場,在危機來臨時有能力去應對。“這些年來,發生在茅臺內外的大事,包括今年的新冠疫情,沒有一件是我們事前能夠意料到的事情,如果沒有吃透一線情況,不掌握前方的信息,我們的營銷工作不可能做好。”

——系統分析。每天海量信息,有什么共性?我們必須把市場分析透,區分市場的共性和茅臺的個性,才能有的放矢。

——系統運作,不能東一榔頭西一棒子。

——系統協調,不僅要管好茅臺酒和系列酒,還要管好其他酒,突出“一盤棋”。

——系統評估,工作效果到底如何,要通過系統評估來打分,找到問題去改進。

觀察者注意到,這是去年以來,李保芳第一次從思維層面,相對系統提出他對于營銷策略的方法論。

“兩個提高、六個系統——集團營銷工作最后的落腳點,就是強化‘一盤棋’思維,不要各自為戰,而是要追求茅臺整個營銷大體系的效應。”

看點03:定位與策略:茅臺酒要“統”、子公司要“放”

剛剛躋身千億俱樂部的茅臺,旗下子公司經過瘦身改造,更加聚焦于“酒”。除了茅臺主力陣營的茅臺酒、醬香系列酒,以習酒為排頭的品牌陣營,令這家酒業領軍企業陣容齊整。因此,庚子年的首場營銷工作會,關注視線不止停留于茅臺酒,其策略也并不相同。

首先是茅臺酒。李保芳認為,茅臺酒必須要“統”。“茅臺酒的銷售要高度的‘統’。就茅臺酒這點產量,不能多頭管,我們要綜合平衡,維護主渠道以及主要的消費群體。分散管理不可取,也不能做。”

其次是子公司及其產品,李保芳認為需要“放”。

在與習酒公司黨委書記、董事長鐘方達交流時,李保芳問,“有困難沒有?”“沒有!”鐘方達說。

擁有成熟生產及營銷體系的習酒公司表示,習酒到半年時可以趕上進度,“時間過半、任務過半”。除了茅臺酒這個全世界盈利能力最強的超級大IP,茅臺一直力圖圍繞“酒文章”,在產品線上強化側翼與外圍,打造戰力分布層次豐富的主力艦隊。

據介紹,醬香系列酒、習酒,是茅臺旗下近年來的明星陣容,也是支撐千億茅臺集團未來健康增長的重要板塊——從系列酒、習酒、葡萄酒到保健酒、利口酒等產品,茅臺產品條線日趨多元,但各個產品發展尚不均衡,各子公司發展存在差異的矛盾亦有存在,各家子公司受“疫情”沖擊的影響程度也不相同。

“對于習酒這樣有成熟體系的子公司,我們要支持他們充分發揮自己營銷體系的作用,支持他們從區域品牌向全國品牌發展。”李保芳說,對這種企業,集團要多支持、少干涉。“我們要尊重他們、支持他們,讓他們把事情干好。”

“統”與“放”的邏輯,并不矛盾。如何強化集團層面的戰略統籌作用,做好子公司營銷的整體謀劃和頂層設計?對此,李保芳的回答是:“我們要充分調動各方積極性,讓各自發揮優勢,創造性地開展工作,充分發揮其主觀能動性。”

“子公司能辦好、可以辦好的事要多支持、多指導,少干預、不干預。”在“放”的同時,李保芳對子公司也畫了紅線:凡是敗壞茅臺品牌形象、欺詐消費者的品牌要堅決地“砍”;利用茅臺酒“搭車”是禁區,子公司有困難集團可以幫,但是不能“搭車”,也就是不能靠配茅臺酒來搭售產品

看點04:“戰時”與未來:品質與服務仍是關鍵

疫情期間,給消費市場帶來沖擊的同時,也給商業模式的轉換帶來新的啟發。這些信息被茅臺高層捕捉,也在引發討論與思考。

“疫情期間的種種變化,很大程度上是一種‘戰時狀態’”,李保芳借用“戰時狀態”這個詞,來描述當前消費端的表現:居民減少外出,在線買菜、在線購物成為“熱詞”,不少網絡生鮮零售業戰績逆市上揚。

有觀察者預言,疫情之后,中國市場的銷售、物流和消費方式或將發生改變,茅臺傳統的營銷渠道不再具備競爭力。

“‘戰時狀態’是暫時的,不會形成常態。”談到這個話題,李保芳認為,疫情期間的特殊表現,長遠來看,對茅臺酒的渠道和營銷模式不會帶來根本變化,也不會從根本上改變現有格局。

“茅臺營銷最獨特之處,就是我們的市場有賣方市場特性。”李保芳進一步解釋說,“目前和打仗一樣,是一個‘戰時狀態’,疫情逼得大家出不了門,只能在網上購買必需品,再由社區工作人員提供配送服務。”

“這種現象,是政府為了控制疫情、保障民生的必要行為。”李保芳更看重的是“戰時狀態”結束之后,茅臺如何在強化現有渠道功能的同時,針對新變化與新形勢,進一步完善服務,形成更具適應性的銷售方式。

“優質的產品,一定要強調消費體驗。就像好的西裝,不到現場嘗試挑選,通常很難實現。”李保芳啟發同事道,有人認為茅臺原有渠道死了,其實不對。疫情期間的銷售模式,改變不了茅臺酒市場的渠道格局。“但我們也要積極適應新形勢、適應形勢變化,進一步完善我們的渠道服務,創造更有適應性的銷售方式”。

“但不管怎么變,產品的品質和服務是關鍵——所以,我們還是要抓住這兩條不放。并以此為出發點,來制定我們的政策和措施。”

(戴世錦)

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